A primera vista, el año ha sido bueno:
- La empresa ha pasado de facturar 1.000.000 a 1.250.000 euros. Un crecimiento del 25 %.
- El margen bruto se mantiene en el 35 % y el beneficio neto también aumenta: pasa de 90.000 a 112.500 euros.
- Más ventas. Más margen en euros. Más beneficio.
Pero hay un dato que no encaja:
- La empresa empezó el año con 100.000 euros en el banco y lo termina con 40.000.
- Ha ganado más y, sin embargo, tiene 60.000 euros menos.
¿Dónde está el dinero?
El problema no parece estar en los resultados
Lo primero sería comprobar si el crecimiento se ha conseguido a costa de la rentabilidad. Pero no es el caso, ya que la empresa mantiene su margen bruto en el 35 %, los gastos tampoco han crecido de una forma que explique el problema y el beneficio ha aumentado un 25 %.
Si mirásemos únicamente la cuenta de resultados, probablemente concluiríamos que el año ha sido bueno, pero ésta no nos explica qué ha ocurrido con el dinero; así que miramos el balance.
| Año 1 | Año 2 | |
| Clientes | 150.000 € | 260.000 € |
| Existencias | 120.000 € | 180.000 € |
| Proveedores | 100.000 € | 130.000 € |
Aquí aparecen las primeras pistas:
- La empresa tiene 110.000 euros más pendientes de cobro y 60.000 euros más en existencias.
- Los proveedores aportan 30.000 euros adicionales de financiación, pero no es suficiente para compensarlo.
Entre las tres partidas, la empresa necesita 140.000 euros más para sostener su actividad.
Ya sabemos dónde se está quedando una parte importante del dinero. Sin embargo, todavía no sabemos por qué.
Tener más clientes pendientes de cobro no significa necesariamente tener un problema de cobro
Las ventas han aumentado un 25 %, pero los clientes pendientes de cobro lo han hecho mucho más: el periodo medio de cobro ha pasado aproximadamente de 55 a 76 días. La tentación sería concluir que «Estamos cobrando demasiado tarde. Hay que reducir los plazos.»
Pero eso todavía no es un diagnóstico.
Revisamos los clientes uno a uno y descubrimos que durante el año la empresa ha conseguido varios clientes grandes y recurrentes y que, para conseguirlos, ha aceptado condiciones de cobro de hasta 90 días. Comprobamos además que los clientes están pagando según lo acordado. No tenemos un problema significativo de morosidad. Ahora la pregunta es otra:
¿Tiene sentido financiar durante 90 días a esos clientes?
Para responderla habrá que saber qué margen dejan, qué volumen aportan, si son recurrentes, qué riesgo tienen y qué capacidad tenemos para negociar otras condiciones.
Puede que concederles 90 días sea una buena decisión, pero lo verdaderamente importante es saber cuánto dinero exige esa decisión.
Con las existencias ocurre algo parecido pues han pasado de 120.000 a 180.000 euros. También aquí sería fácil concluir que «Tenemos demasiado stock y hay que reducirlo.»
Pero una parte del aumento tiene una explicación razonable. La empresa está vendiendo más y necesita disponer de producto para atender los pedidos de los nuevos clientes.
Al analizar el almacén, sin embargo, también encontramos referencias de baja rotación, y ahí sí tenemos dinero inmovilizado que quizá no necesitamos.
El objetivo, por tanto, no es simplemente reducir las existencias sino distinguir entre el stock que necesitamos para vender y el stock que está consumiendo dinero sin ayudarnos a vender.
Entonces, ¿dónde están los 112.500 euros que hemos ganado?
Ahora podemos reconstruir lo ocurrido.
El beneficio neto del ejercicio es de 112.500 euros, pero incluye 30.000 euros de amortizaciones contables que no han supuesto una salida de caja durante el año. A cambio, el crecimiento ha exigido 140.000 euros adicionales para financiar clientes y existencias, descontando la financiación aportada por proveedores. Además, la empresa ha realizado inversiones por 42.500 euros y ha devuelto 20.000 euros de préstamos.
| Movimiento | Efecto en caja |
| Beneficio neto | +112.500 € |
| Amortizaciones | +30.000 € |
| Mayor necesidad de clientes y existencias, neta de proveedores | −140.000 € |
| Inversiones | −42.500 € |
| Devolución de préstamos | −20.000 € |
| Variación de caja | −60.000 € |
La empresa comenzó el año con 100.000 euros y lo termina con 40.000. No es que faltara dinero, es que no sabíamos dónde estaba. Pero ahora lo sabemos.
¿Ha sido un error crecer?
No, claro que no. La empresa vende más, mantiene su margen y obtiene más beneficio. El problema no es que haya crecido, sino que necesita mucho más dinero para sostener ese crecimiento.
Y eso cambia las preguntas que debería hacerse la dirección. No se trata simplemente de cobrar antes, reducir el almacén y pagar más tarde. Hay que revisar:
- Qué clientes justifican las condiciones que les estamos concediendo.
- Qué existencias necesitamos realmente.
- Qué productos apenas rotan.
- Qué podemos negociar con proveedores.
- Cuánto vamos a invertir.
- Qué deuda tendremos que devolver.
Pero, sobre todo, qué ocurrirá con la caja si las ventas vuelven a crecer otro 20 % o 25 %, porque aumentar las ventas no sirve de mucho si cada nuevo tramo de crecimiento provoca una necesidad de dinero que la empresa no puede financiar.
Crecer no es el problema. El problema es no saber cuánto dinero necesita tu empresa para crecer.
Este es un caso didáctico construido con cifras ficticias; no describe una empresa real.
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